文章來源：中國石油天然氣集團公司 發布時間：2011-09-26
——記中國石油長城鉆探工程公司泰國項目GW80鉆井隊
中國石油長城鉆探工程公司泰國項目GW80鉆井隊于2004年5月組建，同年8月走出國門。七年來，一直為泰國國家石油公司（PTTEP）提供鉆井服務。目前，共有員工87人，其中，中方員工15人，泰方員工72人，員工當地化率為82.8%。截至2010年7月份，全隊累計完鉆238口，進尺61萬米，搬家148次。年平均進尺超10萬米，每年搬家約25次，創造了三項“世界第一”：
——2007年年進尺12.3萬米，創陸上石油鉆井同類鉆機年進尺世界第一；
——2007年完井51口，創全電動變頻數控型鉆機年完井數量世界第一；
——2010年5公里搬家最快速度0.96天，創同類鉆機搬家速度世界第一。
GW80隊從組建以來，每年實現超滿日費，年利潤率達25%以上，六年里賺回了3套設備，2011年又創造了一次性延期5年的超長續簽合同。實現了從一個名不見經傳的鉆井隊，成長為在國際市場里占一席之地、擁有多項榮譽的金牌鉆井隊。現將主要做法和體會向各位領導匯報如下：
一、只有知道高標準，才能做到高標準、創造高標準
泰國市場雖然不大，但一直被西方知名鉆井公司占領，競爭十分激烈，甲方執行的是殼牌標準，對井隊各環節的作業效率都有嚴格量化的規定。比如，下27/8〞的油管每小時的標準是27根，7〞套管則要完成15根，少于這個數就扣日費；搬家則實行大包方式，標準是2.25天。要想站穩市場，就必須盡快理解甲方標準、掌握標準，在生產中完善，在實踐中提高。
（一）固化崗位操作標準。針對甲方要求嚴格、作業節奏快、工作強度大和地層復雜的特點，GW80鉆井隊首先吃透鉆井設計與合同，細化施工程序，編寫各個崗位的職責，制定嚴格的標準，要求各崗位員工記熟流程，通過一遍遍的演練在員工頭腦里固化，進而養成習慣。功夫不負有心人，一段時間后，情況大不一樣，員工進行操作時，連一個多余的動作都沒有。每小時下27/8〞油管輕松超過了30根，明顯優于甲方的工作標準。
（二）統籌優化作業流程。GW80隊的鉆井提速不是通過簡單加快工作節奏實現，而是通過優化流程，確保各工序銜接順暢，將時間最大限度地從各個環節中擠壓出來。在長期的鉆井實踐中團隊發現，時間最有可能浪費在各生產環節的銜接過程中，一道工序完成了，如果下一道工序還沒準備好，作業流程就卡住了。
以井隊搬家為例，這是一個十分復雜的工序，井架起放、設備拆裝、井隊搬安，集多重風險于一身。團隊集思廣益，編寫了實用的鉆機搬安作業程序，將鉆機搬家分為預搬遷和主搬遷。預搬遷就是根據每次完井的時間、搬家路線和路況、搬家距離和天氣等不同因素，提前做好相應的詳細方案和安全措施，寫出搬遷計劃書，并畫好新井場設備擺放位置圖，實現車輛與設備程序化編組，確保設備一次擺放到位。到主搬遷時，拆卸、運輸、安裝同時進行且互不干擾，做到新井有人在卸，路上有車在跑，老井有人在裝，大家忙而不亂，效率大大提高。
（三）實施區域化目標管理。將作業區分為：鉆臺、機房、罐區、場地、電焊維修區和生活區，人員和設備均根據區域劃分管理，責任到人，自下而上分級管理。危險區域用隔離帶隔開，并設立明顯的標示牌。實行安全層層負責制，平臺經理要管好帶班隊長、帶班隊長要管好司鉆、副司鉆，以此往下，每一級管理的人數不超過四人。按照屬地管理的原則，明確各崗位職責，誰管哪個區域、哪臺設備、哪項工作一清二楚。
再好的標準和規章不落到實處就等于一紙空文，沒有任何價值，必須不折不扣地執行。在一次處理事故中，帶班隊長在接一個3 ½〞接頭時想當然地將扭矩上到25000ftP，而API標準是9000 ftP，結果接頭被扭斷。在一些人眼里也許這樣的事根本就不能算是事故，換一個接頭就是了。但按照隊里的HSE制度規定，發生責任事故除停發當月HSE獎外，還要倒扣兩個月的HSE獎，從領導到普通員工無一例外，許多員工都直喊冤。但是，有了領導帶頭執行，各項規章制度就都能落到實處。
二、專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精
在海外鉆井作業實踐中，團隊認識到，粗放的作業管理背后隱藏著嚴重的時間浪費和效率流失。在競爭激烈的國際市場，必須在經營和生產活動中重視細節，以務實的精神講究重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果。
（一）細化每一道工序，嚴格量化每一道工序所用的時間。甲方是上帝，只有讓甲方真正感受到了你的專業品質，感受到通過你的服務為他們創造了價值，提升了管理，乙方的價值才能真正體現出來。我們從甲方的角度考慮，每小時撿多少柱鉆具，下多少根套管，下多少根油管，甩多少柱鉆具都有量化標準；盡量減少輔助鉆井時間，在固井候凝的時候裝防噴器，保養設備和甩鉆具等，主動工作，為作業節省時間。由于是日費制，這樣看起來是比較傻，但是，每年為甲方增加了鉆井數量，節約了成本，甲方的滿意度極大提高，達到了互利雙贏的結果。金融危機時，PTTET石油總裁直接對他的下屬說：我們海上有個Sea Drill，陸上有個GW80 ，如果這兩個隊沒有合同的話，必須給我一個詳細合理的解釋。
（二）推行“兩書一表+四有一卡”管理模式。GW80團隊在現場HSE管理體系“兩書一表”模式的基礎上，結合泰國作業實際，拓展為“兩書一表+四有一卡”管理模式，即，有指令、有規程、有確認、有監控，崗位操作步驟與工藝卡片緊密結合起來，形成完整的生產操作卡。
“兩書一表+四有一卡”管理模式把鉆井現場所有作業風險納入管控體系，最大限度防范事故發生。
（三）利用視覺進行管理，達到提高勞動生產率的目的。目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式。GW80鉆井隊應用這一科學管理方法設立了20多項視覺標識：
——吊車指揮要穿紅色熒光背心
——垃圾桶按國際慣例用顏色分類
——兩臺泥漿泵分別安裝一只報警燈，運轉時閃亮，提醒員工泥漿泵在工作中；梯子上安裝防滑板和反光條
——張貼《集團公司六條禁令》、HSE各種信息，以及相關生產動態通報等。
通過目視化管理，使沒有任何經驗的當地雇員迅速掌握危險點，學會關鍵環節安全操作要領。例如，在使用B型大鉗時，大家手習慣性地放在活結的位置，為了消除事故隱患，團隊在大鉗各部位涂上不同顏色，醒目的紅色是危險部位，綠色是可操作部位。如今，全隊員工都養成了操作安全部位的習慣。
三、愛護設備，就象愛護自己的眼睛一樣
鉆井速度快、效率高，對設備的要求更高。按照甲方的規定，鉆機、設備出了故障，除去每月固定的6個小時維修時間，再停鉆的話，每15分鐘內扣掉0.25小時的日費。如何在高速、連續作業的條件下保障設備的完好率，是我們必須認真對待的問題。
（一）實現生產運行中“時差”維護。由于作業速度快，日常鉆進過程中，不可能專門停下來進行設備保養。團隊通過細致梳理生產作業流程，把日常的設備保養時間融化到整體鉆井作業流程中。把設備的保養情況輸入電腦，對上萬件的消耗材料、易損件跟蹤管理、及時調整庫存，做到各類備用材料合理夠用，對各類設備的壽命和損傷情況做到心中有數。在作業過程中，根據工序的實際情況，對暫時不用的設備及時進行保養，利用設備間歇時間進行檢修或更換零部件。比如，下套管時，不用液壓大鉗了，這就成了最佳檢修時機，否則更換一個壞了的軸承滾子至少得半個小時。
泰國項目施工現場周圍都是農田，一年四季蚊蟲不斷，多的時候遮天蔽日，眼睛都睜不開，可想而知柴油機散熱器里會有多少蚊蟲，會造成柴油機因散熱不好、油溫過高而停車，嚴重時會造成設備的損害，因此，每次電測的時候就成了清洗散熱器，清理空氣濾清器以及換機油的最好時間。
（二）堅持每年進行一次例行年檢。按照公司和項目部的統一規定，GW80隊每年用10天左右的時間進行設備年檢，對各種設備進行大檢查。包括鉆機、柴油機、泥漿泵、井架、底座以及頂驅所有部件進行全方位、專業性大檢驗。雖然看起來是增加了成本，損失了日費，但磨刀不誤砍柴功，由于設備運轉正常，避免了因各種機械故障而等停時間，效益反而增加了，更重要的是增強了設備使用的安全性。
（三）加強關鍵設備“油水”管理。GW80鉆機認真按照公司要求，嚴格執行“油水”的“五定”管理方式，即定人、定點、定期、定質、定量。通過“五定”管理，保證了關鍵設備的正常運轉：例如絞車、柴油機、泥漿泵、各種電機在6年的作業過程中，沒有出現任何一起影響日費的設備故障，為現場的正常作業提供了有力的保障。
（四）調動員工參與設備保養和改造的積極性。設立獎勵機制，鼓勵員工進行小改小革和小發明，六年來，我們總是能根據變化的作業情況，不斷對設備進行改造調整，使之更加適應新環境的需要。
——設計改造貓道提升系統，有效提高了工作效率；
——設計液壓大鉗保護盒，在搬家時更安全，拆卸安裝更快捷；
——設計發電房“V”型定位鐵，消除潛在安全隱患，安裝起發電房來非常方便；
——在Varco頂驅原裝電纜多次出現故障的情況下，用自制電纜保證了生產作業的順利進行；
——泰方員工設計出了套管舉升裝置、鉆具管架防滑裝置。
通過實施精準化的設備管理，甲方規定的每個月6小時維修時間，根本就用不完，實現了設備完好率100%。
有了明確的責任，有了細致的管理模式，有了不折不扣、一絲不茍的執行，GW80隊在快速作業的同時，安全業績屢創紀錄，截至目前，我們連續2000多天事故損失率（LTI）為零。
現在，GW80隊成為泰國大學生的實習基地，也是公司培養人才的主戰場。七年來，從GW80隊走出了10名平臺經理，有的已是項目經理，有的已成為甲方監督。當初的副司鉆現在都已成為帶班隊長、平臺經理。來GW80鉆井隊的實習生現在都在公司各個海外項目里挑起了大梁。
GW80隊就像一個熔爐，它也是一個榮譽的象征，大家為了這個榮譽心甘情愿地去做任何努力，誰都不愿當整個木桶中的最短木板。團隊的每個成員知道，只要用心去做，任何事情都能做到，任何奇跡都可以創造。GW80鉆井隊從來都不會停下探索和革新的腳步，現在已經完成了靠紀律和規章來管理的強制模式，下一步就要向自覺管理模式轉變。