文章來源：中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司 發(fā)布時(shí)間：2006-10-11
卓越源自創(chuàng)新——中遠(yuǎn)散運(yùn)成立36周年紀(jì)實(shí)
與共和國同一天生日的中遠(yuǎn)散貨運(yùn)輸有限公司是中遠(yuǎn)集團(tuán)旗下從事國際海上干散貨運(yùn)輸?shù)拇笮秃竭\(yùn)企業(yè)。僅2004、2005兩年，中遠(yuǎn)散運(yùn)公司就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超過其總資產(chǎn)，不到兩年又創(chuàng)造了一個(gè)“新中散”。同時(shí)，中遠(yuǎn)散運(yùn)榮獲“全國思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”、“全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“全國文明共建先進(jìn)單位”、“中國管理100優(yōu)秀企業(yè)”、“全國企業(yè)信息工作先進(jìn)單位”、“中央企業(yè)先進(jìn)集體”等榮譽(yù)稱號(hào)。中遠(yuǎn)散運(yùn)總經(jīng)理張良等多名同志被評(píng)為全國勞動(dòng)模范、被授予全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?/font>
中遠(yuǎn)散運(yùn)36年來發(fā)生了翻天覆地的變化，特別是從1999年到2005年，企業(yè)收入增長(zhǎng)了近6倍；利潤(rùn)增長(zhǎng)了25.3倍；資產(chǎn)負(fù)債率下降了39.1個(gè)百分點(diǎn)；凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)了14.3倍。中遠(yuǎn)散運(yùn)發(fā)展變化的秘訣就是“自主創(chuàng)新”。
“思路”轉(zhuǎn)變天地寬
1998年中遠(yuǎn)散運(yùn)與天津遠(yuǎn)洋合二為一之時(shí)，受東南亞金融危機(jī)影響，國際航運(yùn)市場(chǎng)已連續(xù)三年在低谷徘徊，干散貨航運(yùn)企業(yè)步履維艱。中遠(yuǎn)散運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)班子清醒地認(rèn)識(shí)到，只有轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變固有的經(jīng)營思路才能引領(lǐng)員工闖出一條發(fā)展之路。
管理創(chuàng)新最大的障礙來自企業(yè)員工的思想。以總經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子在自修自學(xué)的同時(shí)，把灌輸全新的經(jīng)營理念，營造良好的創(chuàng)新文化作為重中之重，幫助員工擺脫相對(duì)滯后的觀念，樹立全新的、適合中遠(yuǎn)散運(yùn)發(fā)展的經(jīng)營管理理念。主要是“三觀”：一是樹立共同價(jià)值觀。建立“誠信、求是、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀，倡導(dǎo)“要想成事，先學(xué)做人”的員工事業(yè)發(fā)展觀，實(shí)踐“人人做自己的主人”、“制度是集體的契約”、“權(quán)力是眾人的委托”、“我是最后一道防線”的人本管理觀。二是樹立經(jīng)營戰(zhàn)略觀。建立包括“擁有兼顧控制、控制重于擁有”；“思維先于操作、思維高于操作、思維成于操作”；“高效－浪費(fèi)＝未來”、“智慧＋責(zé)任心＝效益＝安全”等，一系列主體理念。三是樹立創(chuàng)新發(fā)展觀。建立持續(xù)創(chuàng)新、深度創(chuàng)新、有效創(chuàng)新的自主創(chuàng)新觀念，提出創(chuàng)新要追求實(shí)效，而不是標(biāo)新立異，“做事”而不是“做秀”，“干事”而不是“說事”。
“思路”一變天地寬。觀念和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，為中遠(yuǎn)散運(yùn)帶來的是企業(yè)經(jīng)營效益、管理水平上實(shí)實(shí)在在的變化。2000年，中遠(yuǎn)集團(tuán)魏家福總裁提出“從擁有船到控制船轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略理念。為貫徹落實(shí)集團(tuán)這一戰(zhàn)略理念，中遠(yuǎn)散運(yùn)開始租船，由幾條、幾十條，到現(xiàn)在的100多條，加上自有船，總數(shù)已經(jīng)達(dá)到200條，控制運(yùn)力近1500萬載重噸。這個(gè)規(guī)模已經(jīng)毫無疑問地進(jìn)入了國際干散貨市場(chǎng)上“領(lǐng)跑集團(tuán)”，租船利潤(rùn)也由幾千萬、幾個(gè)億，到二、三十億。與此同時(shí)，企業(yè)的市場(chǎng)定位也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由單一的船東變?yōu)镺WNER（船東）、CHARTERER（租家）、BROKER（經(jīng)紀(jì)人）。這種變化對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的航運(yùn)公司而言，確實(shí)是擺脫資源缺陷、突破發(fā)展瓶頸的一次成功的嘗試。
發(fā)展“通路”在機(jī)制
中遠(yuǎn)散運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，創(chuàng)新的基點(diǎn)在機(jī)制，機(jī)制的激活完全可以彌補(bǔ)體制上的弊端，企業(yè)的發(fā)展“通路”在機(jī)制。以此為出發(fā)點(diǎn)，中遠(yuǎn)散運(yùn)在公司內(nèi)部推動(dòng)了一系列有中遠(yuǎn)散運(yùn)特色的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，取得了顯著的管理效果。
《員工寬帶薪酬制度》完全打破了傳統(tǒng)的分配模式，在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，一個(gè)人設(shè)立一條跑道，通道由以往的６條變?yōu)椋競(jìng)€(gè)檔次５８條，徹底打破了收入上的行政級(jí)別。既體現(xiàn)了向基層、向一線、向創(chuàng)效單位和個(gè)人傾斜的原則；又徹底打破了員工只有晉升職務(wù)才能晉升工資的單一方式，只要努力工作，業(yè)績(jī)突出，成為技術(shù)能手，同樣可以晉升工資。這一制度的實(shí)施為廣大員工創(chuàng)造了多模式的發(fā)展空間。“一崗一薪、一崗多級(jí)、崗變薪變、動(dòng)態(tài)管理”的“寬帶”績(jī)效薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的工資支付向現(xiàn)代薪酬管理轉(zhuǎn)變。
“虛擬股份制”更體現(xiàn)了中遠(yuǎn)散運(yùn)的自主創(chuàng)新。為處理好“短期激勵(lì)”與“長(zhǎng)期激勵(lì)”的關(guān)系，中遠(yuǎn)散運(yùn)在公司推行了國內(nèi)也屬于首創(chuàng)的“虛擬股份制”。這一做法主要解決了非上市公司的長(zhǎng)期激勵(lì)問題和股票來源問題，在不增加工資成本的前提下，通過分配方式的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)、栓心留人的一種激勵(lì)方式的創(chuàng)新。職工并不實(shí)際持有股票，公司通過分發(fā)、配置崗位股、獎(jiǎng)勵(lì)股，以買保險(xiǎn)的方式，定期結(jié)算分紅，把職工的長(zhǎng)期激勵(lì)與企業(yè)效益緊密掛鉤。對(duì)于一家非上市公司而言，這種做法一方面成功地解決了股票的來源問題，另一方面也可以通過股票的增值來激勵(lì)員工。
除此之外，“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)”在突出向“關(guān)鍵崗位傾斜制”、“突出業(yè)績(jī)重獎(jiǎng)制”的原則下，分配激勵(lì)差別化，人不同、崗不同、貢獻(xiàn)不同，收入也不同，徹底打破了傳統(tǒng)的平均主義觀念，分配上向創(chuàng)效突出的崗位、向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工傾斜。同時(shí)，對(duì)為公司創(chuàng)效顯著的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人實(shí)行重獎(jiǎng)制，讓他們真實(shí)感受到自己在企業(yè)中的價(jià)值，并一心一意為企業(yè)、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。
除創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制之外，中遠(yuǎn)散運(yùn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理、知識(shí)管理、虛擬小船隊(duì)、船舶總管制、項(xiàng)目制、動(dòng)力系數(shù)分配法等特色做法，都體現(xiàn)了中遠(yuǎn)散運(yùn)通過管理機(jī)制的創(chuàng)新，真正地找到了國企發(fā)展的“通路”。
卓越發(fā)展是“出路”
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展決不是“撞運(yùn)氣”，而是要將企業(yè)“做強(qiáng)”、“做大”、“做久”，追求企業(yè)發(fā)展的卓越目標(biāo)。中遠(yuǎn)散運(yùn)正是沿著這一發(fā)展思路，找到了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的出路。
提前還貸，降低資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。近三年來，中遠(yuǎn)散運(yùn)已將銀行貸款全部還清；目前公司的長(zhǎng)期負(fù)債為“零”，原來每年要交還銀行的４億多元的貸款利息現(xiàn)在已轉(zhuǎn)換成了企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)，徹底改變了為銀行打工的尷尬局面。
加速船舶折舊。從20年、15年一直減到現(xiàn)在的10年，增強(qiáng)了船隊(duì)抵御市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高了船隊(duì)發(fā)展的后勁。
抓“基礎(chǔ)管理”、“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，使得企業(yè)的管理越來越規(guī)范。近幾年來，公司在管理工作上提出了一系列新的指導(dǎo)理念、新的思路辦法，特別是通過每年的職代會(huì)和每月的大調(diào)度會(huì)，結(jié)合中遠(yuǎn)散運(yùn)的實(shí)際，提出了許多創(chuàng)新要求。經(jīng)過多年的有效積累，中遠(yuǎn)散運(yùn)在管理方面已經(jīng)步入新階段，依靠傳統(tǒng)的管理模式、管理手段、管理思路，已經(jīng)無法解決。作為中遠(yuǎn)散運(yùn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理年，2006年中遠(yuǎn)散運(yùn)運(yùn)用精益管理的思想，通過對(duì)職責(zé)、制度、流程進(jìn)行梳理、整合、優(yōu)化和固化四個(gè)階段的工作，制定出了《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化，管理理念、原則，組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分的角度，系統(tǒng)梳理了企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在此基礎(chǔ)上，完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的管理活動(dòng)分析，以此作為聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部部門、崗位標(biāo)準(zhǔn)化管理的邏輯依據(jù)，形成了一套涵蓋戰(zhàn)略、經(jīng)營、組織、文化等諸多因素的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理方案框架。這一整套明晰的、固化的行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，建立起了一套具有中遠(yuǎn)散運(yùn)特色的“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”，為企業(yè)流程整合和優(yōu)化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
中遠(yuǎn)散運(yùn)十分注重用精益管理思想指導(dǎo)安全生產(chǎn)。2006年他們?cè)谌痉秶鷥?nèi)開展了“安全管理自查活動(dòng)”，在“不回避問題”、“鼓勵(lì)講真話”的安全管理理念指導(dǎo)下，居安思危，及早發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，從實(shí)、從細(xì)認(rèn)真搞好自查自糾，對(duì)安全工作做到真查、敢查，不怕暴露問題，對(duì)查出的不安全苗頭和隱患，能改進(jìn)的堅(jiān)決、立即改進(jìn)，決不留任何死角，把不安全因素消滅在萌芽狀態(tài)，最大限度地降低安全成本。在此次活動(dòng)中，船舶一線積極響應(yīng)，積極部署、認(rèn)真落實(shí)，有方案、有措施、有做法、有效果，全員參與，追求安全管理“零缺陷”，在樹立良好的工作作風(fēng)的同時(shí)，把”安全管理自查活動(dòng)”與精益管理結(jié)合起來，在爭(zhēng)創(chuàng)一流的工作業(yè)績(jī)的同時(shí)，不斷增強(qiáng)搞好安全生產(chǎn)的責(zé)任感和使命感，以自己的實(shí)際行動(dòng)詮釋著“我要安全、我能安全、我會(huì)安全”。
近年來，體制的理順、機(jī)制的激活、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人氣的烘托、企業(yè)文化的建立、務(wù)實(shí)創(chuàng)新作風(fēng)的體現(xiàn)，中遠(yuǎn)散運(yùn)在自主創(chuàng)新這條通途上越行越遠(yuǎn)，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也引領(lǐng)著中遠(yuǎn)散運(yùn)走上了卓越發(fā)展之路。