文章來源：中國廣東核電集團有限公司 發布時間：2007-01-10
保戰略目標實施、?？沙掷m發展
中廣核集團全面風險管理體系建設初見成效
中國廣東核電集團有限公司（以下簡稱中廣核集團）是在1985年與香港中電合資建設的大亞灣核電站的基礎上，于1994年9月經國務院批準成立的大型企業集團，從成立之初就十分重視風險管理工作，對一些具體風險，如外債風險、核電站安全運營風險等，采取了積極有效的措施，形成了一套比較完整的管理制度和程序，積累了一定的管理經驗，取得了很好的成效。隨著中廣核集團由單基地向多基地、由生產型向生產經營型的轉變和快速發展，面臨著來自國家產業政策、核電工程建設、市場與投資等多方面的風險逐步增加，過去對一些具體風險的管理方法和思維已不能適應戰略發展的需要。為加強風險防范，保障戰略目標的順利實現，中廣核集團公司黨組、總經理部借國資委《中央企業全面風險管理指引》發布的東風，審時度勢，將風險管理作為集團2006年度重點工作之一，按《中央企業全面風險管理指引》的要求，聯系實際、突出重點、注重實效，積極推進全面風險管理體系建設，保戰略目標實施、保可持續發展，取得了初步成效。
一、2006年全面風險管理體系建設工作情況
1、全面開展風險評估診斷，明確所面臨的重大風險
在進行風險調研的基礎上，中廣核集團專門成立了全面風險管理體系建設工作領導小組和工作推進小組，精心組織，深入開展訪談和風險辨識，設計風險評估模型，組織填寫并回收調查問卷共計240多份，收集風險初始信息9474條，辨識出風險事件517個，最終在集團公司層面歸集為13大類、35個風險。在此基礎上，通過進一步從風險的影響程度、風險發生的可能性和管理改進的迫切性三個維度對所收集的風險信息和調查結果進行統計、分析、評價，繪制出集團風險圖譜，經過集團風險管理領導小組確認，明確了需重點防范的9類重大風險。
2、制定重大風險管理策略和措施，加強重大風險管理
針對評估辨識出的重大風險，推進小組通過對集團高層領導、集團公司顧問和相關專家、重要管理骨干等，共計78人次進行訪談，初步掌握重大風險的管理現狀，并將戰略、資金和核電工程建設等三個方面重大風險的管理作為突破口，對與其相關的管理制度和流程進行梳理、分析，進一步明確管理上的薄弱環節和不足之處，提出了相應的管理策略和應對措施。在戰略風險管理方面，通過對戰略管理流程的分析，從戰略研究、戰略制訂與決策、戰略執行、戰略控制與評價四個方面提出了相應的管理目標和控制措施。在資金風險管理方面，通過運用蒙特卡羅模型量化分析，提出了集團資金風險的承受度和管理策略及控制措施。在工程風險管理方面，緊密結合嶺澳二期工程進展實際，選擇“設備分包采購風險”、“常規島應用半速機帶來的技術改進風險”、“采用DCS技術的風險”作為管理突破口，對其關鍵業務環節設計了29個風險監控指標，制定了28項風險預警標準，建立了相應的風險監控報告和預警機制。
3、出臺《集團全面風險管理制度》及相關流程，明確集團風險管理的目標、原則、內容和方法
按照《中央企業全面風險管理指引》的有關規定，中廣核集團結合自身的經營發展實際情況，制定并頒布了《中廣核集團全面風險管理制度》，并編制了風險評估、風險策略制定及修訂、風險監控及預警流程，明確集團風險管理的目標、原則、內容和方法。
4、提出了集團全面風險管理職責方案，明確各相關單位全面風險管理工作職責
為貫徹《中央企業全面風險管理指引》中對全面風險管理組織體系的要求，中廣核集團公司充分考慮了公司自身治理結構的特點和實際情況等因素，制定了《中廣核集團全面風險管理職責方案》，初步建立了由全面風險管理領導小組、領導小組辦公室和推進小組、審計部和其他業務部門組成的全面風險管理組織體系，明確了全面風險管理體系中決策層、管理層和集團公司各部門、各相關單位的風險管理職責、重大風險監控的內容及指標。并將風險管理體系建設情況及執行情況納入經營業績考核。
5、修訂相關制度程序，把全面風險管理融入日常管理工作
為了使全面風險管理真正融入集團日常管理的每個環節，把《集團全面風險管理制度》的要求落實到每個管理流程，在全面風險管理體系建設中，始終堅持將全面風險管理與現有管理體系充分融合的原則，在落實部門風險管理職責的基礎上，通過與業務部門的充分溝通，對《集團戰略管理制度》、《集團計劃管理制度》、《集團核電工程管理制度》、《集團籌資管理制度》、《集團投資管理制度》、《集團合同采購與招投標管理制度》等十多個制度開始進行修訂，將全面風險管理的要素落實到現有管理制度程序中去，豐富、完善和提升了集團現有管理體系。
二、主要工作體會
總結分析中廣核集團全面風險管理體系建設工作，體會如下：
1、領導重視是前提
在年初集團工作會議上，集團公司董事長錢智民明確提出：“要按照國資委建立全面風險管理體系的要求，明確集團風險管理基本方針，制定風險管理戰略，落實風險管理措施，搭建集團風險管理組織體系”，把風險管理作為集團年度三項重點管理改進工作之一，成立了由董事長任組長、總經理任辦公室主任的集團全面風險管理工作領導小組。在“領導小組”第一次會議上，錢智民董事長明確要求各單位“一把手”要直接負責推動全面風險管理工作。根據這一精神，各成員公司都成立了由“一把手”負責的風險管理工作領導小組和工作小組，極大地推動了集團全面風險管理工作。
2、全員參與是基礎
全面風險管理是一項全員、全過程和全方位的工作，這一點已在中廣核集團上下形成了共識。從風險事件辨識、風險評估模型填寫，到風險管理制度流程的制定與修改、重大風險控制措施的貫徹落實，無論是集團公司高層領導，還是普通員工都積極參與，形成合力，為全面風險管理體系建設打下了堅實的基礎。
3、良好的風險文化是關鍵
為使全面風險管理體系建設工作順利展開，中廣核集團在全集團范圍內開展了大量的培訓宣傳工作，并努力營造良好的風險文化氛圍。通過培訓使相關公司、部門及人員學習了理論知識，掌握了應用工具，為風險管理工作打下了良好的基礎。集團公司共開展各層次的風險培訓班9期，從集團高層領導到普通員工，共有160多人次參加了培訓。中廣核工程公司共組織了8期培訓班，處以上班干部和公司風險管理骨干共120多人次參加培訓；大亞灣財務公司組織了4期培訓班，共有 60多人次參加了培訓。
同時通過在中廣核集團內部宣傳媒體上進行廣泛的宣傳報道，使集團全體員工對相關理論、工作進度等能夠及時學習了解。如：在《廣東核電報》上舉辦了兩期全面風險管理專版，在《集團之聲》網站上開辟全面風險管理專欄，共發表宣傳文章30多篇。
為指導非試點單位的全面風險管理工作，中廣核集團分別進行了兩個階段的全面風險管理培訓，分別為非試點單位開展全面風險管理理論知識和風險評估實務操作培訓及工作經驗交流，共計培訓非試點單位15家，培訓人數達到數百人，為非試點單位開展全面風險管理工作奠定了良好的基礎。
4、風險管理隊建設是保障
在中廣核集團全面風險管理體系建設工作一開始，集團公司領導就高度重視風險管理隊伍建設和培養人才。并提出了隊伍建設和人才培養的兩個設想。一是風險管理人才培養不僅限于培養風險管理專門人才，重要的是培養生產、工程、審計、財務等方方面面的人才。這些人培養出來了，就能更好地控制各類的風險。從這個角度，中廣核集團目前開展的培訓、人才管理都是在做全面風險管理工作。二是要采取培養為主、引進為輔的形式，培養風險管理專門人才。通過在集團范圍內抽調骨干力量，組成中廣核集團全面風險管理體系建設推進小組，通過工作實踐使小組人員掌握了全面風險管理的理論體系和工具應用，實現了在工作實踐中先行培養一批風險管理人才的初衷，不僅為今后的風險管理工作做好了人才儲備工作，也為今后開展相關風險管理培訓培養了力量。
三、2007年的總體工作思路：“圍繞一個中心、突出兩個重點、抓好三項建設”。
一個中心：就是認真貫徹《集團全面風險管理制度》，將全面風險管理工作落到實處。
兩個重點：一是落實部門風險管理職責；二是修訂集團相關制度程序。
三項建設：一是體系建設，就是要健全集團全面風險管理體系；二是隊伍建設，就是要培養風險管理專門人才；三是全面風險管理信息系統建設，結合集團ERP項目，積極建設集團全面風險管理信息系統。