“十一五”期間，中國鋼鐵行業(yè)最奪人眼球的關(guān)鍵詞無疑是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”和“聯(lián)合重組”。2005年7月，國家發(fā)改委出臺了《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，寶鋼及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“一條主線”、“兩個轉(zhuǎn)變”和“一個落腳點”的發(fā)展戰(zhàn)略新思想，即圍繞規(guī)模擴張這一未來發(fā)展主線、實現(xiàn)從精品戰(zhàn)略到“精品+規(guī)模”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從新建為主到兼并重組與新建相結(jié)合的擴張方式的轉(zhuǎn)變。
“十一五”期間，寶鋼先后實施了對新疆八鋼、寧波鋼鐵、廣東地區(qū)鋼鐵業(yè)務(wù)、福建德盛不銹鋼業(yè)務(wù)的兼并重組。寶鋼所實施的兼并重組，并非單純“求大”。五年來，通過科學(xué)的發(fā)展定位和全力協(xié)同支撐，加入寶鋼大家庭的八鋼和寧波鋼鐵都發(fā)生了翻天覆地的變化。寶鋼不僅在規(guī)模上得以翻番，2010年產(chǎn)量超過了4000萬噸，而且已經(jīng)在國內(nèi)形成了“長三角”、“珠三角”和西北邊疆“兩角一邊”的戰(zhàn)略布局。
強力協(xié)同助推新八鋼崛起
2007年4月，寶鋼成功重組新疆八鋼。這是國內(nèi)鋼鐵業(yè)第一個取得實質(zhì)性重大進展的跨區(qū)域資產(chǎn)重組。
八鋼是新疆最大的國有企業(yè)，也是新疆唯一一家大型鋼鐵企業(yè)，但在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中還排不上號。寶鋼重組八鋼后，在很短的時間里賦予了八鋼一個全新定位——中國西部和中亞地區(qū)最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。重組四年來的事實證明，這一定位是精準(zhǔn)而睿智的。幾年來，X40至X65油氣輸送管線鋼、汽車板、鐵路彈簧用鋼等鋼鐵精品在原來只能生產(chǎn)低端產(chǎn)品的八鋼一一登臺亮相，產(chǎn)品在疆內(nèi)疆外花開并蒂。重組當(dāng)年，八鋼就提前完成了全年的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，鋼產(chǎn)量超過400萬噸，銷售收入和利潤均創(chuàng)下歷史最好水平。到2010年，八鋼公司年產(chǎn)鋼已經(jīng)突破了670萬噸，一舉跨入大型鋼鐵企業(yè)之列。
對八鋼的協(xié)同支撐，寶鋼可謂“傾全集團之力”。重組甫定，寶鋼迅即在集團公司層面成立了“八鋼協(xié)同支撐協(xié)調(diào)項目組”。此后，從人力資源培訓(xùn)到高爐建設(shè)運行，從信息系統(tǒng)切換到現(xiàn)場管理移植，從原料采購到產(chǎn)品銷售，寶鋼無不“傾囊相授”。
寶鋼成功增資重組八鋼后，加緊建設(shè)了一批高起點、高水平、節(jié)能環(huán)保的大型工程項目。兩座2500立方米高爐就是其中的亮點。建廠以來，八鋼高爐最大容積只有380立方米。從380到2500，無疑是一次歷史性的跨越。按照國內(nèi)冶金企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一個沒有建設(shè)和運行大高爐經(jīng)驗的企業(yè)要實現(xiàn)這樣的大跨越，至少需要經(jīng)歷兩到三年的痛苦磨合。但是八鋼1號2500立方米高爐只用了短短一年多的時間，就巍然屹立在祖國西部明亮的陽光下。在寶鋼集團的全力支持下，八鋼2007年至2010年共完成技改投資項目800余項，三年固定資產(chǎn)投資項目金額就達145.2億元！項目之多、項目之大，在八鋼建設(shè)史上絕無僅有。與此同時，進入寶鋼集團后，八鋼在“軟實力”上也有了顯著的提高。2008年5月底，切換上線了“八鋼整體產(chǎn)銷管理系統(tǒng)”，徹底改變了八鋼信息“孤島”的狀況，為提升現(xiàn)代化管理水平提供了有力的信息化支持。
在對八鋼開展全方位協(xié)同支撐前后，寶鋼將“協(xié)同”兩字納入了企業(yè)文化的價值觀，由單一的“誠信”變成了“誠信、協(xié)同”。這種變化深刻地寓意著寶鋼發(fā)展路徑的轉(zhuǎn)向，而這種轉(zhuǎn)向正是從對八鋼的聯(lián)合重組開始。
“大餅油條”做出了味道
2009年3月，全球金融危機的非常時期，寶鋼入主寧波鋼鐵。寧波鋼鐵董事長崔健有一個比喻：“我們要做的就是‘大餅油條’，但是要做到‘永和豆?jié){’的水平，這也是一流。”不求新，不求洋，不求高，只做合適寧波鋼鐵產(chǎn)線的中低端產(chǎn)品，而且要將“大餅油條”做到極致，做得最好，做到系統(tǒng)效益最佳！這就是寶鋼重組寧波鋼鐵后賦予其的產(chǎn)品定位——低成本、高效率。
在寶鋼入主前的2009年1、2月份，寧波鋼鐵虧損逾4億元。背負的高額外債使寧波鋼鐵承受著較重的付息負擔(dān)和經(jīng)濟壓力，生產(chǎn)又不飽滿，技術(shù)、裝備、員工技能等方面都存在先天不足。此外，全球金融風(fēng)暴肆虐，鋼材市場低迷。針對這樣嚴酷的現(xiàn)實，寧波鋼鐵開展了前后兩個“百日整合計劃”。
圍繞“低成本、高效率”這一經(jīng)營策略，寧波鋼鐵首先考慮的是如何更經(jīng)濟地生產(chǎn)，于是，打響了一場優(yōu)化生產(chǎn)組織的硬仗。三個月后，寧波鋼鐵每噸鋼坯的電耗、水耗、煤氣消耗等均明顯降低，鐵、鋼生產(chǎn)銜接，煉鋼生產(chǎn)節(jié)奏掌控等得到提高，生產(chǎn)組織能力得到提升。當(dāng)年4月和5月，寧波鋼鐵取得直接經(jīng)濟效益近500萬元。此外，寧波鋼鐵全面開展了設(shè)備缺陷的梳理和整治，核查制訂消缺計劃，對全公司7500余臺設(shè)備功能考核進行總體評價；為盡快發(fā)揮400萬噸產(chǎn)能規(guī)模效益，在節(jié)能減排、安全、產(chǎn)能、質(zhì)量、品種、成本等六個方面開展填平補齊調(diào)研，最終審定現(xiàn)階段實施項目120項；組織開展節(jié)能環(huán)保排查，完成整改87項，一些難點、久拖不決的問題有了較大改進。
同時，寧波鋼鐵開展了以“抓住降本源，止住出血點”為主題的降本增效活動。通過調(diào)整配煤配礦方案、原料配用OG泥等措施減少采購資金；盤活庫存，減少資金積壓；梳理協(xié)力單位和合同，降低協(xié)力費用；壓縮年修規(guī)模；強化資金管理，完成原貸款置換，減少貸款利息支出……寧波鋼鐵在進入寶鋼集團后發(fā)生了深刻變化，“低成本、高效率”的定位也慢慢開始有了底氣。
2009年，寧波鋼鐵經(jīng)歷兩個“百日整合計劃”后，全年一舉扭虧為盈。到2010年上半年，寧波鋼鐵半年的盈利水平就超過了2009年全年。在“低成本、高效率”的經(jīng)營思路下，寧波鋼鐵的“大餅油條”真的做出了味道。
寶鋼重組八鋼、入主寧波鋼鐵后，不僅帶去了資金和技術(shù)，也帶去了先進的管理和經(jīng)營理念，使得八鋼和寧波鋼鐵發(fā)展跨上了一個新的臺階。“十二五”期間，在加快調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式的大背景下，聯(lián)合重組依然是鋼鐵行業(yè)所要面臨的一大課題。而發(fā)生在八鋼和寧波鋼鐵身上的深刻變化，無疑為我國鋼鐵行業(yè)跨區(qū)域的重組提供了良好的示范和借鑒作用。
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