文章來源：中國長江航運（集團）總公司 發布時間：2005-01-13
百年長航開始步入良性循環
中國長江航運集團，是一個有著百年歷史的國有企業。“九五”期間，企業相繼面臨新舊體制轉換、客運萎縮、三峽大壩礙斷航、長江特大洪水、企業負擔沉重等諸多困難的影響，一度陷入嚴重虧損境地，“九五”期累計虧損高達10.11億元。“十五”期前四年，中國長航通過內抓改革調整，積聚力量，加快發展；外抓航運市場商機，謀求借力發展，不僅初步擺脫了生產經營困境，而且為下階段加快發展打下了較好基礎。中國長航的四年脫困之路，為傳統的國有企業通過改革調整求發展，探索了一條艱辛而成功之路。
2004年，中國長航提前一年實現了“十五”計劃，主要經營指標比“九五”期末翻了一番，其中經營收入由“九五”期末的62.8億元增長至126億元，增幅為100.5％；工業產值由12.2億元增長至35億元，增幅187.6％；燃油銷售量由50多萬噸增長至100多萬噸；利潤總額由虧損4.6億元增長至盈利2.5億元。運輸主業的貨運量、貨運周轉量分別跨上1億噸、1000億噸千米臺階，企業初步擺脫困境，開始步入良性循環。
四年前，當中國長航現任領導上任之時，企業面臨“三多、三難”的困境。“三多”表現在：一是人多。按當時的經營規模，7萬多職工只需要4萬人，富余近一半的人員。二是虧損多。20多個子公司中，近八成的企業虧損。三是債務多，企業每年的營業利潤不夠上交財務費用，資產負債率高于中央企業平均負債率20多個百分點。“三難”表現在：一是經營難。沿江鐵路、公路高速發展造成客源、貨源大量分流。二是生存難。石油運輸管道威脅著集團最有效益的長江油運；西氣東輸、西電東送工程，直接影響長江華東煤炭運輸市場；三峽大壩的興建，造成進出川運輸的斷航和礙航，導致上中游客貨源的分流甚至永久流失。三是管理難。燃油價格的不斷上漲，使長航集團這個水上“耗油大戶”剛性成本上漲。市場上硝煙彌漫的價格戰、技術戰、人才戰、物流戰等諸多挑戰，對集團經營管理帶來較大沖擊。
面對“三多三難”，中國長航領導班子以加快發展作為企業脫困的根本之路，以深化改革、加強管理作為加快發展的根本動力，研究制定了企業“十五”發展計劃，進一步明確了企業發展定位，劉錫漢總經理提出了“三個轉變”的目標，即實現由內向型的長江運輸企業，向外向型江海運輸企業轉變；由單一的水上運輸企業，向綜合物流企業轉變；由傳統的國有獨資企業，向產權主體多元化的現代企業轉變，立志成為“世界內河第一，全球海運先進”的綜合物流企業。
四年來，中國長航帶領全體員工，果斷走出了“五步棋”，經營效益邁出了“四大步”。五步棋，可用五個字概括，即“退、調、轉、統、合”。
“退”，即退出長江中下游普通客運經營。由于沿江高速公路、鐵路發展，長江水路客運量每年以25%的速度下滑，出現了客票收入抵不上油費，船越跑越虧的窘境，“九五”期累計虧損3.7億元。中國長航頂住各方面壓力，果斷退出客運經營，大力做好客運下崗職工分流安置再就業工作，遏制了客運的巨額虧損。客運實現平穩退出，每年減虧1億元以上。
“調”，即調整干散貨運輸結構。2001年以前，長航干散貨運輸由四家地區公司分開經營，四家公司面對相同市場、相同貨主，發展無主體，內部殺價，船舶效率低下，無法滿足貨主全程服務的物流需求。中國長航分兩次對干散貨運輸結構進行了調整，使分布在長江沿線，分屬不同公司管理的四個公司干散貨運輸業務實現統一經營、統一管理。通過調整，適應了市場，消除了內耗，船舶效率大幅提升，運力發展主體明確、步伐加快。調整前的2002年，4家地區公司干散貨累計虧損一個多億，調整后每年產生綜合效益8000萬元左右。
“轉”。即實施油運由長江向海上轉移。“十五”期，中石化發展沿海、沿江管道運輸，給長江原油運輸市場帶來嚴重危機，對中國長航油運產業這個效益支柱構成致命威脅，6000多職工面臨下崗。中國長航積極應對，提出了“支柱不倒、強勢發展”的大油運戰略，一方面積極開展與中石化聯系，獲得該公司部分海上原油運輸貨源支持；另一方面加大投入，大力實施油運市場由江向海的大轉移。經過幾年的努力，南京公司海上運輸的產量、收入已經占到總量的一半以上，戰略轉移初見成效。
“統”。即對長航工業實現“四統一”經營管理。中國長航造船工業“九五”期累積虧損3.4個億，資產負債率高達90%以上。整個工業戰線有2萬多職工，集團欲退不能。為此，中國長航對船舶工業實行統一經營、統一協調、統一資金、統一采購 “四統一”經營管理，并通過借外力、挖潛力、增活力，推動工業擺脫困境。經過2-3年發展，工業由每年虧損5000-6000萬元，逐步減虧、持平、盈利。工業產值實現翻番，在出口船建造市場上樹立了良好的品牌形象。
“合”。即與中石化合資經營水上燃油貿易。合資前，中國長航水上燃油貿易產業當時面臨資質、資源、資金“三資”困難。中國長航及時謀劃、實施與中石化強強聯合、合資合作。合資以來，不但有效解決了“三資”問題，而且燃貿企業的資產由原來4億元，發展到7億多元，市場銷售量由合資前50多萬噸，發展到現在的100萬噸，近兩年連續實現盈利過億元，市場占有率達到50%以上，燃貿企業的實力規模和品牌形象得到較大提高。
通過這“五步棋”，中國長航四年來經營業績邁出四大步：2001年實現大幅減虧，2002年實現扭虧為盈，2003年實現持續盈利。2004年盈利能力繼續提高，各項主要經營指標均創中國長航歷史紀錄。
作為歷史久、攤子大、包袱重的國有企業，中國長航何以能在短短的四年內初步擺脫困境？為何能通過主觀努力，使企業生產經營開始步入良性循環？其基本經驗與啟示有以下幾點：
----改革調整、練好內功，是企業捕捉市場商機、尋求發展的重要前提。2004年的經營業績，是四年來改革調整成果的集中體現。如果沒有四年來集團對主要產業的專業化調整，沒有在改革重組中的機制轉換和管理規范，那么，遇到再好的市場機遇，也只能“望貨興嘆”。“十五”初期，中國長航面對內部存在的資源分散、結構不合理、重復競爭等現狀，制定了“十五”前期以“改革調整促發展”的工作重點，利用航運市場相對低迷的時機，進行產業結構、組織結構的調整。這一工作重點的確定和實施，為“十五”中后期航運市場機遇的到來，創造了條件，積聚了力量。
----做強主業、明確定位，是企業全面適應市場、提高核心競爭力的重要保障。企業只有明確發展重點和“主攻”方向，集中優勢兵力，重點突破，才能增強核心競爭力；如果“貪大求全”、各條戰線同步發展，就會使企業有限的資源分散、浪費，難以發揮最佳效益。中國長航過去產業過多、層次過多、資源分散，主業發展緩慢。通過深入分析研究，逐步探索明確了中長遠發展戰略和產業定位，產業選擇由“九五”期六大主業齊頭并進，收縮為以航運相關產業為主業，并在投資決策、資源配置、運力發展、經營管理等方面，向核心主業傾斜。“十五”期，集團核心主業投資比重，由“九五”期的不足60％，上升至85％左右。2004年，集團新增項目投資總額達到41.1億元，相當于“九五”期五年的投資總和，為“十五”期前四年之最，企業核心主業的規模、效益優勢正逐步顯現，市場競爭能力正不斷增強。
----合資合作、借力發展，是企業融入區域經濟、尋求跨越發展的重要條件。開放式的市場經濟，需要企業善于乘風借浪，善于利用和調動社會各種有效資源。中國長航積極融入國際經濟和區域經濟，借沿江省市政府之力，打造工業造船出口創匯基地；借國家政策之力，爭取債轉股、主輔分離輔業改制、國輪國造、出口退稅、合并納稅、財政貼息等一系列政策；借資本市場之力，成功發行10億元企業債券；借三峽成庫、上海大小洋山建設等重點項目之力，加快推進長壽物流、上海ATB集疏運項目；借國際知名企業之力，加快與臺灣遠東、荷蘭達門、德國曼恩等合資合作，目前涉外經濟占主營收入的比重已由“九五”期末的18.8％，上升至29.2％，其中出口造船產值占總產值的90%以上。如果沒有這些借力，集團可能還是在原地踏步或緩慢向前。正是有了這些借力，集團主要指標才能實現四年翻一番，才能創造多項歷史紀錄。
----防范風險、穩健應對，是企業確保可持續發展、步入良性循環的關鍵。危機和風險無處不有、無時不在。中國長航攤子大、包袱重、底子薄，經不起折騰，不允許“捅窟窿”，應減少“交學費”。中國長航以對國有資產保值增值和數萬職工生計高度負責的精神，通過對投資決策程序、制度的掌控，防止投資決策風險；通過對客戶、市場的監控，防止市場風險；通過對生產經營過程的調控，防止經營風險；通過探索財務資金的集控，防止資金安全風險；通過對套期保值、鎖定匯率等金融工具的掌握和運用，防止匯率利率風險。四年來沒有因重大投資決策失誤，造成重大經濟損失和影響企業生產經營。
----以人為本、確保穩定，是企業深化改革、加快發展的重要基礎。四年來，中國長航的一系列重大改革調整能夠順利推進，得益于集團始終把穩定放在首位，實施方案上總體謀劃，分步操作，堅持“轉大彎”，避免轉“急彎”、“陡彎”。改革措施上做到方案細化、配套措施到位、規范操作、公開透明。矛盾處理上堅持以人為本、廣泛溝通、事前疏導、及時解決。近幾年減員分流2萬多人，沒有因重大穩定問題，而使改革調整工作中斷、延誤或半途而廢，保證了生產經營不斷不亂。
邁向2005年，中國長航沒有為眼前的成績而沾沾自喜，深感與先進企業的差距巨大，前進的道路上困難很多，觀念落后、發展不足、機制不活、管理水平低下，是制約企業加快發展的四大因素。中國長航將以黨和國家提出的科學發展觀為指導，發揮長江航運運量大、投資省、能耗低、占地少、成本低、適合運輸大件以及極具戰備意義等優勢，進一步完善2005年及“十一五”期“以加快發展帶動改革調整”的戰略思路，搶抓機遇、乘勢而上，通過深化改革、加強管理、加快發展，爭取“十一五”期各項主要指標比“十五”計劃再翻一番，爭取企業從根本上步入良性循環。