建立新體制、創造新機制，提高企業的執行力與風險控制能力，是中煤集團高效發展的又一重要經驗。
中煤集團董事長吳耀文，曾任中石油集團副總經理，是國務院國資委派到中煤集團的外部董事之一。在談到管理機制問題時，吳耀文深有感觸地說，“中央企業國有獨資公司進行董事會試點，是國務院國資委深化國有企業改革、建立健全國有資產管理體制的重要舉措。目前中煤集團董事會已到任的7名董事中，外部董事4名，現在中煤集團已經形成了董事會管大事、定戰略，管方向，不干涉企業日常經營，與經理層互相分工、互相促進的格局，有力地促進了公司的科學發展。據統計，在董事會的嚴格把關和科學決策下，近年來公司共核減投資20.5億元，停緩建項目壓縮投資17.4億元。”
同建立董事會制度一樣，改制上市，是中煤集團制度創新上的又一大事。2006年，中煤集團成功在香港上市，2008年，公司又成功回歸A股市場，這是全球資源采掘業史上的第二大IPO。據中國中煤能源股份有限公司總裁楊列克介紹，兩次上市不但為公司籌集400億元資金，使公司更有實力從事戰略躍升；更重要的是，公司按照國際規則進行了重整改造，理順了此前多個領域的模糊關系，并且建立了受到國內外投資者監督的規范法人治理結構，為公司發展提供了重要的制度保證。
吳耀文說，公司整體構架上制度創新的同時，中煤集團狠抓內部管理，以資金、采購、銷售三大領域的集中管理為龍頭，優化資源配置，提高管理效率，降低經營成本。
——在資金集中管理方面。公司形成了統一管理銀行賬戶、統一管理銀行授信、統一監管資金收支、統一調劑資金余缺的“四統一”資金集中管理體制，實現了資金流動由分散向集中的轉變、資金監管由事后向事中和事前的轉變、資金運營效益由低到高的轉變。
——在集中采購方面，公司推進采購工作標準化，發揮了集中采購的優勢，2010年上半年總部集中采購合同金額３１．７億元，節省采購支出１．５５億元，采購成本降低４．８％。
——在集中銷售方面。公司將煤炭、焦炭銷售業務進行集中，對內部相關企業進行整合，實行集中營銷、一體化管理，充分利用內部營銷資源優勢，不斷提高公司的控制力和市場競爭力。市場形象得到提升，市場地位不斷提高。
同時，針對礦建施工板塊事故頻發、基礎管理不牢的狀況，公司于2010年夏季對該板塊也實行了戰略調整和集中管理。
管理保安全、管理避風險、管理提效益，中煤集團從狠抓管理中嘗到了甜頭。據介紹，目前中煤集團融資成本、運營成本、煤炭生產成本，都大大低于全行業平均水平。可以說，以較少的資源，創造了較大的社會價值。
對中煤集團強化管理的情況，中共中央政策研究室白津夫教授評價說，“多年以來，人們認為煤炭行業是個低技術含量、低管理要求的行業，不少人認為能把煤挖出來賣出去就行了，煤炭行業普遍存在職工文化水平低、管理松懈的現象，這是中國煤炭行業數十年來累積的頑疾。中煤集團恰恰在這個頑疾上下猛藥，老老實實把該補的課補上，提升了中國煤炭行業的整體管理水平。他們的做法值得其他企業借鑒。”
專題鏈接：中央企業第二任期考核優秀企業專題報道——中國中煤能源集團有限公司 中央企業第二任期考核優秀企業專題報道
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