上海現代建筑設計集團是一家有著56年歷史的國有科技型企業。1998年轉制為企業集團以來，緊緊抓住上海城市大發展和全國城市化發展的機遇，積極開拓國內、國際市場，在做強主業、做大市場、做響品牌中取得較大成效。1998年產值3.12億元，2007年預計超過14億元，年均增長率近20％，在民用建筑設計行業列全國第一。被美國《ENR》（工程新聞記錄）雜志評為150強全球設計公司第105名，在中國工程設計企業60強中列第5名，入選“2006年最具國際拓展力的工程設計企業”、“2006年中國十大建筑設計公司”，連續數年被市政府評為“上海市跨國經營先進企業”，2004年獲“全國五一勞動獎狀”，2006年被中組部、國務院國資委黨委授予“全國國有企業創建‘四好’領導班子先進集體”榮譽稱號。
一、突出“兩全”發展戰略和“兩個第一”方針，做強主業、做大市場、做響品牌 現代設計集團堅持全國化、全過程“兩全”戰略，貫徹科技是第一生產力、人才是第一資源“兩個第一”方針，近幾年來，參與完成了一大批上海市重大工程，業務遍及除臺灣、香港的各個省（直轄市）。
一是開拓國內和境外市場取得新突破。2007年1-10月，集團內地市場合同額7.7億元，占合同總額近50%，同比上升20%；完成合同收入4億元，占集團總收入的36%，同比增加8%。海外市場開拓勢頭良好，2007年簽訂的境外合同數、合同額和合同完成收入同比大幅度提高，均創歷史最好水平，境外合同完成收入比去年同期增幅85%。
二是向全過程設計咨詢企業轉型取得新進展。建設項目全過程咨詢、項目管理、設計總包、工程總承包等全過程業務呈現出較快的增長態勢，2007年1-10月全過程聯動合同數額近6000萬元，同比增長近一倍。
三是科技創新和設計原創取得新成果。科研投入力度進一步加強，2007年科研預算投入2200萬元，同比增加46%；科技創新基地初步形成，“結構設計與分析研究學科中心”和“建筑節能技術研究學科中心”相繼掛牌。掌握大跨度、超高層建筑結構設計，軟土地基基礎設計，建筑改造加固和保護設計等引領行業發展的技術；醫療、體育、交通領域以建筑功能為主體的綜合設計技術居行業領先水平。2007年獲得市優秀設計獎數量占全市獲獎總數的24%，原創合同額預計達到11億元，同比增長7.5%。
四是人才隊伍建設取得新成效。加快培養具有科技創新能力的領軍人才，2010年前建立由20名國內行業知名的技術領銜專家和管理領軍人才、100名上海市行業知名的技術和管理專家、300名集團優秀技術骨干和管理骨干組成的人才隊伍，目前已確定“213”人才后備人選，明確培養措施并逐項落實。實施既出精品工程，又出領軍人才的“雙工程”建設，確定22項重大工程作為人才培養基地，配備“213”后備人選150人參加工程實踐。
五是企業黨的建設得到新加強。以“四好”班子創建活動為抓手，加強領導班子建設，提高集團和分子公司領導班子的決策力、創新力、駕馭力和執行力；以探索基層黨組織生活創新活動為抓手，提高基層黨組織生活質量；以黨員先進性教育活動為抓手，加強黨員隊伍建設；以工程優質、干部優秀“雙優”活動為抓手，加強黨風廉政建設。
二、抓住“六個并舉”，促進企業又好又快發展 深入學習貫徹十七大和市第九次黨代會精神，貫徹落實科學發展觀，以發展專業化和項目管理為突破口，做精做強建筑設計主業；以深化“兩全”戰略、啟動國際化戰略和發展總承包業務為突破口，繼續拓寬市場、做大規模；以科技進步和人才隊伍建設為突破口，進一步提升核心競爭力；以體制機制改革為突破口，進一步提高職工積極性和企業發展活力，增強國有企業在建筑設計行業的影響力、帶動力和在上海城市建設中的貢獻力。
1、專業化與項目管理并舉，做精設計。一是加快實施生產組織結構變革，推進建筑設計核心業務內部的專業化。2007年完成機電設計專業化，2008年將實施建筑設計和結構設計專業化。二是實施項目管理，推進集成化。開展培訓，建立項目經理隊伍；調整組織構架，適應生產模式的轉變；制定和完善相關管理規定，促進項目管理規范有序開展。三是強化特色，發展建筑設計專項化業務。重點發展交通建筑、超高層建筑、體育設施、醫療建筑、住宅建筑、歷史建筑保護等業務領域，形成市場的專項優勢和業務制高點。
2、全過程與總承包并舉，做強主業。按照市委、市政府的要求，實施以建筑設計為核心的工程總承包。一是繼續深入推進全過程戰略，重點是完善完建筑設計咨詢業務鏈。二是加快建立工程總承包的組織結構，加快引進和培養具備工程總承包能力的管理人才，培養和增強項目融資能力，建立和完善總承包管理體系和流程，開拓和培育工程總承包市場，重點是海外市場和國內的政府投資項目。
3、全國化與國際化并舉，做大市場。重點是整合資源、優化布局、實現在外省市市場的可持續發展。國際化總體目標是：成為在國際市場上具有較強資源整合能力、市場競爭能力以及品牌影響力的國際化工程咨詢集團。要加快進行體制機制、企業文化、組織架構、經營模式、生產流程、管理手段和方式以及技術質量管理、人力資源管理、財務資產管理、生產經營管理等一系列重大變革，適應國際化發展的需求，重點開拓獨聯體、中東、非洲、東南亞、南亞和南美市場。
4、科技創新與人才建設并舉，提高核心能力。加快落實“213”人才隊伍的各項措施，重點加快院士、大師級后備人才的培養，加快培養和引進項目管理、總承包、國際化等與集團發展轉型相適應的人才，進一步促進集團內部人才的流動和整合，完善分配機制，吸引和鼓勵人才發揮工作積極性。繼續加大科技投入，充分發揮學科中心的作用，重點推進建筑節能、歷史建筑保護、復雜結構、地下空間等領域的研究和創新；依托信息化平臺，加強知識管理和共享。
5、體制改革與機制創新并舉，提高整體活力。體制創新是集團促進人員觀念轉變、內部資源整合的重要基礎，是在推進全國化和國際化過程中實施收購兼并的重要前提，是吸引高端人才的重要條件。2008年將作一系列研究和探索實踐，努力通過體制改革、機制創新，更加有效地激發企業生產經營活力。
6、黨的建設與經濟建設并舉，把黨的政治優勢轉化為生產力。加強集團和各分子公司領導班子建設，提高班子的科學決策能力和領導職工推進企業發展的能力，更好地實現好企業的發展目標和職工的根本利益。加強基層黨組織建設，充分發揮基層黨組織凝聚職工、服務職工、構建和諧企業的基礎性作用。加強領導干部作風建設，居安思危、艱苦奮斗，營造真抓實干的良好氛圍；加強廉潔自律，進一步完善制度，強化制度落實，加強日常教育和監督制約，努力從源頭上遏制腐敗的滋生。
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