燃氣集團
采用風險評估模型 開展業務流程審計顯成效
燃氣集團順應公司發展需要，秉承國際先進內審理念，內審工作由以往的財務收支審計逐步向內部控制和業務流程審計轉變，以內部控制為重點，以風險管理為導向，采用風險評估模型，重點選擇高風險業務開展業務流程專項審計，取得了良好的效果。
風險評估模型，在收集、分析集團各業務單位經營管理數據的基礎上，將主要業務分解成若干個業務系統，審計人員選擇“審計的重要性”、“控制環境”、“資產遺失風險”、“營商環境”、“數據安全性”、“上次審計時間”和“管理水平和能力”等主要風險要素，對模型中各業務系統的風險要素的風險水平進行評分，并計算各業務系統的風險值。在安排審計工作時，選擇審計風險較高的業務進行重點審計，并在人員配置、時間安排等方面優先保障。
在2006年、2007年的審計實務中，審計部門依據“風險評估模型”的評估結果，選定風險較高、對公司發展影響重大的業務作為審計重點，開展業務流程專項審計。目前已開展了“物資集中采購專項審計”、“人力資源薪酬管理專項審計”以及“財務預算管理專項審計”等十多種業務流程審計項目。
“風險評估模型”的開發利用，使燃氣集團內審資源得到合理配置和充分利用；有效地開展業務流程審計，促進了企業管理規范化和業務流程科學化，強化了內部控制，有效防范了經營風險，為集團的資本運作打下了良好的基礎，同時也為集團節約了成本。如燃氣抄表流程業務，集團公司根據審計建議，將每月抄表一次調整為每兩月抄表一次，每年為集團節約費用130萬元。
地鐵公司
內審工作向增值型審計轉變取得成效
地鐵公司面對緊張的工期要求和地鐵資源開發經營工作中存在的困難和問題，充分發揮內部審計的監督服務作用。在不斷完善內審工作機制的同時，大膽轉變觀念，積極探索審計促效率、促效益的新思路，形成了以控制風險為基礎、提高工作效率和經濟效益為導向、內部審計工作逐步向增值型審計轉變的新局面，并取得了明顯的成效。
一、加強內控審計，促進業務流程再造，“審出”高效率。今年以來，監察審計部牽頭對包括財務管理、工程管理、招標管理、資源經營等方面的29項業務流程進行了梳理，理順了業務部門之間的接口關系，縮短了管理鏈條，減少了工作上的重復和磨擦，界定了職責權限，合理配置權力，壓縮了個人自由裁量權，使管理更加規范、科學、合理。通過各項業務流程再造，促使工作效率得到明顯提高。與以前的流程相比，工程變更由原來的會簽制改為例會制，縮短了30個工作日；工程款支付由原來的逐級審批制改為定期會審制，縮短了10個工作日。工程招標管理工作取得了市政府的政策支持，通過公司內部流程細化，保證了招標質量，提高了工作效率，為確保完成市政府下達的建設任務打下了良好的基礎。
二、加強效益審計，促進資源經營整合，“審出”高收益。在審計促效率的同時，監察審計部不斷加強效益審計，促進資源經營整合。通過對培訓中心、物業公司、資源分公司等所屬單位的內部審計和合同清理工作，使國有資產得到了有效的保值增值。
一方面，針對原一期工程的燈箱廣告、地鐵商鋪、列車廣告、電子媒體廣告、梯牌廣告等資源性項目在招標和合同條款中存在漏洞和不公平條款的問題，在上級機關的支持下，公司監察審計部克服重重阻力，采取有效措施果斷依法解除有問題的合同，阻止了國有資產的流失，及時重新開展招商工作，確保地鐵資源在公平的市場環境中獲得最大收益。
另一方面，為更科學、穩妥地啟動已清理合同的重新招商工作，內審部門在最短時間內制訂和發布了《深圳市地鐵有限公司資源性項目招商管理暫行辦法》，對地鐵各類資源性項目招標文件的編制、合同的簽訂、招標的監督等關鍵環節都作了嚴格、詳盡的規定，體現了資源性項目招商應遵循的公開、公平、公正、擇優、誠信、效益原則，為國有資產的安全和合理收益最大化提供了制度保障。在內審部門的有力推動下，廣告資源招商的最終競價結果比解除的原合同總價高出近7億元，較好地實現了國有資產收益的最大化。
鹽田港集團
堅持“基建審計三步曲” 把好工程審計關
針對集團建設項目多、投資大的特點，鹽田港集團一直以來把工程審計作為審計的重點。在審計過程中，始終堅持客觀、公正、準確、合理的原則，嚴格按照政府部門的文件規定和集團公司的制度要求執行。經過多年的工程審計實踐，總結出“基建審計三步曲”，即“根據數據逐項核對，抓住重點認真核算，現場抽驗取證核實”的經驗和做法。
在工程預結算時，要求承建單位報來的預結算資料必須達到規定的要求。在此前提下，審計部進行初審，屬于大的招投標工程和政府委托的工程，在初審后選擇中介機構進行預審，然后報市工程造價管理站審定。在這期間，審計部做好跟蹤和配合工作。對于小額零星工程，認真審核工作量，按照合同的約定進行認真審計。
近十年來，集團審計部共完成了工程預結算主要項目1147個，送審價約54億元，在送審價基礎上核減工程款6.5億元(其中2005年核減1.92億元, 2006年核減4052萬元)，為集團節約了大量建設資金，取得了較好得成績，得到了上級有關單位和領導的好評。
能源集團
嘗試開展以風險管理 內部控制為主的管理審計
能源集團依據內部審計全面轉型的客觀要求和集團發展對審計工作的實際需要，除進行常規的經濟責任審計、經濟效益審計、專項審計和后續審計外，積極探索和開展以內部控制、風險管理為主的管理審計。
（一）全面調查集團所屬企業內部控制情況。為滿足集團整體上市后建立符合現代企業管理和交易所對上市公司建立內部控制指引的內部控制要求，審計部門對集團所屬近30家下屬企業內部控制情況進行全面審計調查。通過審計調查，了解了集團所屬企業風險管理、內部控制等方面的基本情況以及較普遍存在的問題和相對薄弱的環節，為下一步開展以內部控制、風險管理為主要內容的管理審計奠定了堅實的基礎。
（二）積極參入個別并購項目的前期工作，從審計角度充分估量被并購企業抵押資產、資產評估高估、或有負債、未來整合經營等方面的潛在風險，為合理評估并購項目的前景、支付對價談判、項目前期的風險防范創造了有利條件。
（三）針對新收購的財務公司業務高風險性質和集團所有大型基建項目的過程審計，及時制定《財務公司內部審計及資金監督暫行辦法》和《深圳能源集團建設工程全過程跟蹤審計（試行）辦法》，以制度規范管理和事前防范風險。前者力求從審計角度通過審計方式、審計時間間隔、審計內容等方面促進財務公司對其業務進行有效的事前風險管理；后者通過對過程審計管理部門、產權單位和中介的職責、審計范圍和內容、主要審計程序等方面規定，促進全集團項目建設 “過程跟蹤審計”規范化管理，有效控制項目建設成本和質量風險。
另外，集團審計部門積極推動計算機輔助審計在所有能運用的項目中的實施運用，以提高審計質量和效率。
賽格集團
采用約談方式落實審計整改意見
為促進企業健康發展、發揮集團公司的管控能力，賽格集團積極探索采用審計約談方式落實審計整改意見，改變以往要求被審單位上報審計整改報告的傳統做法。
審計整改約談會議由集團領導親自主持，集團分管領導及相關職能部門參加，就審計發現的問題和建議逐個召集下屬企業負責人進行約談。在約談中，要求各企業負責人匯報企業近期經營狀況，對審計發現的問題進行解釋和說明，并提出具體的整改措施和落實整改責任人。在審計約談會議后，集團公司下發《集團主要領導審計約談下屬企業情況匯總》的通知及審計整改意見書。
2007年，賽格集團完成了對10家下屬企業及集團物業事業部2006年度的經濟效益審計工作，共發現11類問題，68項需整改事項，揭示審計說明事項16項。通過約談，審計整改落實率達95%以上，審計約談工作取得了明顯的成效。集團高層與下屬企業負責人面對面的交流，通過充分聽取企業意見，不僅能讓集團領導明白審計問題產生的來龍去脈，也給企業解釋和說明的機會；另一方面，集團公司相關職能部門參加約談會議，聽取集團領導對審計工作的要求，有利于更好地配合和促進審計問題的解決。
巴士集團
審核總監負責制下的審計工作體系
巴士集團內部審計工作受到董事會的高度重視，集團董事會授權外方股東委派的審核總監分管內部審計工作，審計工作的獨立性較強。
審核總監直接向董事會負責并報告工作，根據董事會授權監督集團經營活動；同時列席董事會、監事會、班子會以及其他重要會議。
在審核總監領導下，集團審計部門遵照“服務為根、效益為本、持續創新、追求完美”的企業核心價值觀，以加強企業內部控制和防范風險為目標，通過財務審計、基建工程審核、各種招投標流程監督、經營管理監督等多種方式，確保證股東利益不受侵害，杜絕發生國有資產流失的現象。一年多來，內審部門在審核總監的領導下，提出的數百項管理建議，被董事會、經營班子采納，為集團節約成本近2000萬元。
掃一掃在手機打開當前頁
