文章來源：經(jīng)濟日報 發(fā)布時間：2016-08-11
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首汽約車是首旅集團秉承國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主體思路、推進老國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的積極嘗試。截至今年7月底，首汽約車全國注冊用戶超過260萬人次，日均完成訂單量近5萬單。今年上半年，網(wǎng)約車數(shù)量已近9000輛。行業(yè)排名進入全國前五。
成立于1998年2月的首旅集團，是北京市委、市政府為推進北京旅游業(yè)體制改革組建的國有獨資公司。近年來，首旅集團大力改革創(chuàng)新，放管結(jié)合，進退有序，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中大膽嘗試。
改革讓老國企煥發(fā)青春。統(tǒng)計顯示，2015年，首旅集團總資產(chǎn)突破500億元，營業(yè)收入突破380億元，約占北京市旅游總收入的8%。2016年，首旅集團在全國20大旅游集團中名列第6位。
主動改革走出困境
首旅集團是主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類企業(yè)。從2013年下半年起，市場發(fā)生巨大變化，集團各傳統(tǒng)業(yè)態(tài)板塊的經(jīng)營都遇到了前所未有的困難，營收和利潤指標在首旅集團發(fā)展史上首次出現(xiàn)拐點。
傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)如何走出困境？首旅集團的選擇是主動變革。
首旅的轉(zhuǎn)型是全面轉(zhuǎn)型，包括商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和企業(yè)制度改革。
在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，破舊立新，大刀闊斧地進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的創(chuàng)新。同時，解決體制機制等制度性供給，創(chuàng)新以“心力資本”為核心的人力資本供給。集團黨委書記、董事長段強表示，強調(diào)“心力資本”這個理念，是因為服務(wù)行業(yè)強調(diào)用心服務(wù)。服務(wù)人員有體力資本、智力資本，還有“心力資本”。服務(wù)好不好，主要是用心不用心。要充滿激情、一絲不茍、獨具魅力地提供服務(wù)，把中國服務(wù)的品牌做出來。
在企業(yè)制度改革方面，集團先后于2014年8月和2015年7月被北京市國資委指定為深化董事會建設(shè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和國有產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)試點改革單位。段強表示，積極落實深化董事會建設(shè)和國有產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)試點改革，促進放管結(jié)合落地，使放權(quán)和監(jiān)管做到“雙強化、雙到位”，切實提高了企業(yè)運營效率。
改革后，集團不再下“紅頭文件”，管控模式由“運營型”調(diào)整為“戰(zhàn)略型”，逐步實現(xiàn)由“管理”向“治理”的轉(zhuǎn)變。集團副董事長、總經(jīng)理劉毅深有體會地說，治理結(jié)構(gòu)的試點是改革的核心，即資本方賦予企業(yè)什么權(quán)力。董事會對總部組織架構(gòu)進行了大幅度的調(diào)整，形成了由內(nèi)部董事5名、外部董事6名構(gòu)成的較大規(guī)模的董事會，下設(shè)的5個專委會（提名、審計、考核薪酬、戰(zhàn)略投資、預(yù)算風(fēng)控）。除提名委員會外，其他4個專委會的主任委員均由外部董事?lián)巍?/p>
“從近兩年的實踐來看，董事會試點改革成效有三：一是進一步健全規(guī)范了董事會的組織制度；二是進一步完善強化了董事會的決策職能；三是進一步激發(fā)提升了董事會的工作活力。”劉毅說。
改革不斷引向深入
“改革要以發(fā)展為主題，而不要搞沒有發(fā)展內(nèi)容的改革。”段強說，“改革具有系統(tǒng)性、完整性，很難靠單項改革就能完成。”他認為，無論是治理結(jié)構(gòu)的改革、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)的改革、混合所有制改革，還是激勵機制改革，一個都不能少，這是改革的邏輯。
作為國有產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)試點改革單位，自2015年7月至今，首旅集團在北京市國資委的授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)履行集團內(nèi)部審核程序后共審核通過產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)事項82個，涉及產(chǎn)權(quán)總金額近150億元。“試點為集團內(nèi)部資產(chǎn)重組及國有產(chǎn)權(quán)置換開辟了快捷通道，項目審批周期比放權(quán)之前平均縮短了近7成。這一試點節(jié)約了時間成本，增強了產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)時效性；促進了企業(yè)整合，優(yōu)化國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；加快退出低效資產(chǎn)，提高國有資產(chǎn)活力；提高了資本配置效率，提升國有資本市場價值。”劉毅說。
跨境并購如家項目，是首旅集團有效推進混合所有制改革、推動國有資本有序進退，促進體制機制創(chuàng)新的大膽嘗試和積極探索。統(tǒng)計顯示，2016年4月1日，收購如家100%股權(quán)后，首旅酒店集團擁有酒店數(shù)量3187家，客房數(shù)量36.7萬間，行業(yè)排名居全國第二位。攜程成為首旅酒店集團的第二大股東，促進了首旅酒店集團市場化經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，放大了國有資本功能，提高了國有資本配置和運行效率，實現(xiàn)了各種所有制資本取長補短、相互融合、共同發(fā)展的目標，為首旅集團的產(chǎn)業(yè)整合、資產(chǎn)盤活、效益提升、持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了新動能。談起混改感受，劉毅表示，要按照市場規(guī)則有序進退，堅持從實際出發(fā)，關(guān)鍵是勇于突破、敢于擔當，進要堅決、退要徹底。
挖掘市場化新動能
堅持國企市場化改革方向不動搖，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略和聚焦提質(zhì)增效目標的基石。
以首旅集團投資控股的北京首汽股份公司為例。首旅集團提出，首汽要實現(xiàn)租車的“國際化、混合所有制、互聯(lián)網(wǎng)”發(fā)展，要以移動出行產(chǎn)業(yè)為突破口，創(chuàng)新公車公營模式，帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級?；谶@一定位，首汽大膽摒棄舊有的經(jīng)營方式，確立了“實業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)+資本”的發(fā)展模式，產(chǎn)品布局和全國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的主干工程基本完成，形成了以“首汽租車”“首汽約車”“GOFUN新能源分時租賃”3個平臺為主體的首汽移動出行產(chǎn)業(yè)格局。如今，3塊業(yè)務(wù)成長迅速，分別進入B輪融資。此外，首汽租車還引入了股權(quán)激勵機制。
據(jù)透露，目前，首旅集團與美國環(huán)球主題公園及度假區(qū)集團在京共同合資運營的北京環(huán)球主題公園及度假區(qū)項目正在有條不紊地進行中，這是繼上海迪斯尼之后中國又一個大型國際性主題公園項目，將使北京的旅游資源更加豐富。該項目對首旅集團深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和國企改革提供新動能。
“國企改革潛力巨大，關(guān)鍵是怎么干。”段強說，未來，首旅集團將繼續(xù)堅持“品牌+資本”的戰(zhàn)略，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革大政方針指引下，持續(xù)深化國有企業(yè)改革，提高效率、激發(fā)活力、走進市場，為國有企業(yè)寫下新的時代注解。
本文摘自：《經(jīng)濟日報》